На сьогоднішній день у світі існує декілька найрозповсюдженіших концепцій розрахунку оптимальної партії виробництва. У цій статті ми торкнемося цієї теми, а також пов’язаного з нею показником – циклом виробничого замовлення. Тобто як часто ставити у виробництво той чи інший СКЮ. Аналіз ґрунтуватиметься на тому, як збалансувати активи бізнесу з поточними потребами ринку. Тут не буде розрахунку, заснованого на мінімальній собівартості.
Як сказав Джордж Поссел, всі переваги безпосередньо пов’язані зі швидкістю потоку відповідної інформації та матеріалів. Безпечний, збалансований потік відповідної інформації і матеріалів підвищує рівень сервісу. Коли ви отримуєте і передаєте правильні сигнали по ланцюгу постачання в потрібний час, ви гарантуєте, що товари, які вам необхідні, завжди знаходяться в потрібному місці. Це призводить до збільшення продажів, скорочення надлишків і, таким чином, до збільшення рентабельності інвестицій (ROI). Собівартість одиниці продукції тут не фігурує; потік – це єдине, що має значення.
Основи виробничих циклів
Традиційно департаменти з виробництва прагнуть зробити свої виробничі цикли, як і партії, якомога більшими. Таким чином, зменшується час на переналагодження і збільшується коефіцієнт використання обладнання. Для прикладу, час переналагодження становить 3 години. Одна переналадка на добу – це 12,5% простою. Одна переналадка на тиждень – це менше 2% простою. Крім того, за рахунок ефекту масштабу, часто відбувається зниження собівартості одиниці продукції.
Але такі виробничі показники мають свою ціну. Занадто довгі робочі цикли призводять до:
- Надлишків і додаткових витрат
- Дефіциту сировини та напівфабрикатів (якщо, наприклад, ми виробляємо два та більше SKU з однієї сировини)
- Дефіциту виробничих потужностей (якщо ми не встигаємо виробляти все у великих кількостях)
З іншого боку, існує підхід ощадливого виробництва, який розглядає запаси всередині системи як втрати. А в ідеальній системі не повинно бути обмежень мінімальної партії, тобто виробництво може випускати від однієї штуки. В реальності ж, чим менше, тим краще, в залежності від часу такту. І випускати бажано не на склад, а під замовлення клієнта (Канбан, Just in time). При цьому, щоб не втрачати в ефективності, у цих підходів є інструменти для скорочення часу переналагодження, такі як SMED (Single Minute Exchange of Die) дослівно перекладається як «зміна штампа за 1 хвилину» та його елементи і похідні.
Такий підхід є ефективним на операційному рівні у світі, де немає значних коливань попиту. В реальності ж це призведе до посилення “Ефекту батога”. Ринкова варіабельність буде безпосередньо передаватись в систему. Ймовірність збоїв буде зростати. Крім того, це не пов’язано з нашою широкою бізнес-стратегією – рішення про вихід на нові ринки або внесення змін в асортиментні матриці. Це означає, що нам доведеться занадто часто перебудовувати цю крихку модель.
У спробі знайти баланс було створено кілька методик. Наприклад, одна з найпопулярніших, EOQ (Economic order quantity), розраховує партію, виходячи з вартості розміщення, отримання та зберігання замовлення. Однак вона має свої умови, або припущення:
- Попит на продукт відомий
- Час реалізації замовлення відомий
- Отримання товару відбувається миттєво
- Модель не враховує оптові ціни
- Не допускається відсутність товару на складі
У сучасному світі попит мінливий і непередбачуваний, як і час та повнота виконання вашого замовлення постачальником. Як наслідок, може виникнути дефіцит. А миттєве отримання товару неможливе. Тобто ми не можемо виконати чотири з п’яти умов, які необхідні для успішного застосування цієї моделі.
Використання DDMRP для збалансування бізнес-активів
У методології DDMRP розмір і частота замовлень визначаються зеленою зоною буферів.
Зелена зона, з одного боку, включає реальні логістичні обмеження, такі як мінімально можлива виробнича партія (мінімальна кількість замовлення) та цикл замовлення як для виробництва, так і для замовлення постачальника. З іншого боку, якщо таких обмежень немає, або вони недостатні для захисту системи від зовнішньої варіабельності, існує розрахункове значення зеленої зони. Слід також зазначити, що цикл замовлення в деяких випадках є обмеженням, а в деяких – важелем управління. DDMRP дає можливість розрахувати виробничий цикл таким чином, щоб бути максимально гнучким по відношенню до ринкового попиту в межах можливої допустимої кількості переналагоджень.
Висновки
З одного боку, ця методика дозволяє не заморожувати зайві кошти на складі. З іншого боку, вона захищає ваш ланцюг постачань від коливань зовнішнього середовища. Зелена буферна зона поглинає мінливість попиту. Це дозволяє захистити вашу систему від ринкових коливань і частих змін. А також полегшує передачу агрегованих замовлень далі по ланцюжку з більш стабільним обсягом і частотою.
