В современной экономической конкуренции важна каждая деталь. Компании внимательно наблюдают не только за потребителями, но и друг за другом, а появляющиеся новые продукты стремительно копируются и тиражируются. Безусловно, актуальный ассортимент товаров и тщательно просчитанная ценовая политика по-прежнему важны, но исключительно за счет этих факторов выделиться на рынке будет достаточно сложно. В таких условиях возрастает роль уровня сервиса в логистике.  

По статистике, 80% клиентов считают опыт взаимодействия с поставщиком, не менее важным, чем предлагаемые им товары, а 66% – ожидают, что компании понимают их потребности.

Качественный сервис увеличивает лояльность потребителей и повторные продажи. Неудовлетворительный же уровень сервиса в логистике усиливает риски проигрыша конкуренции, падения прибыльности, потери разочарованной целевой аудитории. 

Велика роль клиентского обслуживания и в управлении запасами, выстраивании цепей поставок. Оценки уровня и структуры запасов всегда будут однобокими, если рассматривать их без учета качества работы с потребителями. Поэтому, как правило, в фокусе внимания любого проекта автоматизации управления материальными потоками оказывается повышение service level, отражающего полноту и своевременность выполнения компанией обязательств перед клиентами. 

В этой связи важны выбор и корректный расчет измеряемых и понятных показателей уровня сервиса. Существует и отраслевая специфика. Например, в ритейле рассчитывается показатель out of stock (упущенные продажи вследствие отсутствия товара) и обратный  ему показатель – уровень наличия на полке.

В производстве и дистрибуции же оценивают, как выполняются заказы, полученные от клиентов. При этом следует помнить, что некорректный расчет  показателей приводит к необъективной и недостоверной оценке компанией своей деятельности.

Можно выделить целый ряд наиболее распространенных ошибок, допускаемых при измерении уровня сервиса: 

1. Компания фиксирует не первоначальный заказ клиента (его истинную потребность), а вносит в учетную систему уже скорректированный по имеющимся остаткам на складе заказ. Например, изначальный спрос был 100 штук, но на остатке в наличии было только 80, что и было внесено как заказ в ERP (информационная система управления  бизнес-процессами и ресурсами компании). Затем было отгружено 80 штук, соответственно, сравниваются отгрузка и заказ, а в итоге получается желаемый уровень сервиса 100%. А  неотгруженное количество продукции и не полностью закрытая потребность клиента остаются за скобками и не влияют на оценку. Мнение клиента, как правило, в таких ситуациях крайне далеко от стопроцентной удовлетворенности действиями поставщика. Таким образом, налицо расхождения между показателем и реальным состоянием дел. 
2. Иногда компания прибегает к измерению отгруженного количества товара укрупненно, а не по позициям. Допустим, заказ поступил на 100 штук, в том числе 50 штук товара А и 50 – товара В.  Отгрузка была проведена в количестве 100 штук, но при этом товар А был отправлен в количестве 30 штук, товар В- 40 штук, а недостающие 30 штук были покрыты за счет товара С, несколько отличающегося по своим характеристикам от заказанного клиентом. Формально –  по сервису все удовлетворительно. Доволен ли клиент таким выполнением своего заказа? Вряд ли. В долгосрочной перспективе формируется имидж поставщика как не  самого надежного и предсказуемого партнера. 
3. Также часто компании измеряют выполнение заказа только по количеству, не оценивая своевременность обеспечения клиентской заявки. Например, клиенту, как он и просил, отгружено 100 штук товара. А если отгрузка произошла спустя месяц от обусловленной даты, поскольку в наличии нужного количества не было и пришлось срочно дозакупать или производить недостающий объем? Несоблюдение рыночного или заявленного клиенту LT серьезно снижает уровень сервиса и лояльность потребителя, и такой фактор нельзя не учитывать. 
4. Нередко предприятия заведомо устанавливают разные нормативные значения уровня сервиса для разных категорий товаров: А, В, С. Если заранее допустить, например, что для товаров что для товаров категории С уровень сервиса 75%, то это искусственно завысит показатель обслуживания, а фактически окажется, скорее, попыткой скрыть некачественное планирование. В результате, высокая планка показателя обслуживания выдерживается, главным образом, для товаров группы А, в которой объединены массовые, дающие оборот, но низкомаржинальные СКЮ. При этом недостаточно  внимания уделяется совершенствованию работы с товарами категории С, в которой собираются позиции с высокой маржинальностью и значительной  вариабельностью спроса. Во многом такой подход связан с распространенным представлением о том, что уровень запасов зависит от уровня сервиса, и рост показателя сервиса приводит к увеличению страховых запасов. Но если выйти за рамки привычных шаблонов, то стоит признать, что самую полезную для развития компании информацию можно получить, анализируя отклонения, а не просто отслеживая то, что идет по плану.

Как показывает опыт, существует показатель, применение которого помогает избежать вышеперечисленные искажения. Для измерения качества уровня сервиса или надежности выполнения клиентских заказов рекомендуется использовать показатель OTIF (on-time and in-full), рассчитываемый как отношение количества позиций, выполненных в полном объеме и вовремя, к общему количеству всех позиций в заказах клиентов.

Следует отметить, что по результатам исследования американского отделения McKinsey 96% опрошенных компаний используют показатель OTIF. При этом: 

• 79 % компаний отслеживают этот показатель комплексно (одновременно и on-time, и in-full) ,
• 17 % предприятий рассчитывают OTIF раздельно (отдельно по «on-time» и по «in-full»),

Рассчитывая этот показатель, можно определить, удалось ли в логистической цепи обеспечить все параметры поставок (СКЮ, количество и срок). Выгодно отличает OTIF то, что с его помощью поставка рассматривается с точки зрения клиента. Иными словами, речь идет об ответе на вопрос: как часто клиент получает то, что он хочет, в то время, когда он этого хочет. В ритейле, например, где логистические проблемы зачастую становятся причиной недополучения доходов, сети нередко публикуют ежемесячные или ежеквартальные оценки OTIF как стандарты, стимулирующие своевременную доставку и соблюдение поставщиками своих обязательств. 

Обычно OTIF исчисляется в процентах, а для его корректного измерения необходимо соблюдать следующие требования: 

• Учитывать ожидаемую дату поставки (а в некоторых случаях – даже конкретное время), указанную в заказе клиента
• Фиксировать дату и время фактической поставки
• Вести учет причин, по которым выполнение заказа не удовлетворяет условиям OTIF

Если клиент одновременно делал несколько заказов, то целесообразно отдельно учитывать каждую строку поставки. Как известно, с точки зрения сроков и объема выполнения заказов существует 4 варианта развития событий:

1. в полном объеме и вовремя
2. в полном объеме, но с опозданием
3. вовремя, но не в полном объеме
4. не в полном объеме и не вовремя

Показатель OTIF находится на пересечении соблюдения одновременно 2 условий – своевременности и полноты поставки – и выступает как интегральный KPI для понимания общей эффективности логистики. При анализе причин выявленных отклонений и структурных проблем следует уделить внимание учету влияния временных явлений – сезонности, маркетинговых акций и промокомпаний, форс-мажорных ситуаций и т.п. 

На практике OTIF рассматривается в комплексе с другими показателями работы цепей поставок. Ведущие компании, как правило, постоянно сравнивают свои сроки выполнения клиентских заказов со значениями LT в среднем по отрасли и у основных  конкурентов. Менеджмент рассматривает контроль и анализ показателя OTIF как один из путей увеличения продаж (за счет лучшей доступности товара для клиентов) и снижения операционных расходов (за счет достижения более высокой надежности логистической цепочки, сокращения времени на прием и выполнение заказов, поддержания запасов на оптимальном уровне и т.п.). 

Стоит отметить, что с помощью OTIF эффективность бизнес-процессов оценивается постфактум, как констатация уже сложившегося состояния дел. 

Корректное измерение и анализ содержания OTIF следует сочетать с превентивными действиями, направленными на повышение уровня наличия позиций на складе: 

• Своевременное размещение заказов на пополнение и контроль их исполнения
• Оперативная реакция на отклонения
• Оцифровка всех событий, которые могут повлиять на наличие товара (акции, тендерные заказы, сезонность) и фиксация их в системе управления запасами
• Комплексная автоматизация управления запасами

В постпандемических реалиях обеспечение высокого уровня доступности товаров для клиентов при оптимизации запасов и логистики остается основным вызовом для любой компании. Автоматизация сбора и обработки данных по материальным потокам, мониторинг и анализ на всех стадиях закупок и доставки, в том числе с использованием показателя OTIF, содержание которого было раскрыто выше, значительно увеличат эффективность управления запасами и результативность работы с клиентами. 

Итоги:

Повышение уровня сервиса – это всегда достаточно продолжительный процесс, требующий организационных усилий и финансовых затрат. В то же время, проведенные исследования показывают, что 84% компаний, сделавших улучшение качества обслуживания одним из своих приоритетов, сообщают об увеличении годовой выручки. Это объясняется, в первую очередь, высоким уровнем удержания и лояльности клиентов, значительным объемом повторных покупок, увеличением активной клиентской базы. Таким образом, акцент на сервис отвечает современным рыночным трендам и является необходимым условием развития производственных и торговых компаний.