В 2020 году фармпроизводителям пришлось пройти через серьезные испытания. Дефицит лекарственных препаратов и средств защиты, резкие колебания спроса, пандемические ограничения при пересечении государственных границ, логистические проблемы, паника и неопределенность потребителей усложнили работу отрасли.
В связи с этим интересно рассмотреть, как применение методологии DDMRP, улучшая управление запасами на предприятии, помогает фармсектору выходить из трудной ситуации.

Проблемы в производстве проявились еще до пандемии

Несбалансированность спроса и предложения некоторых лекарственных средств и медицинских изделий стала очевидна еще до пандемического кризиса. Острота проблем усугубляется спецификой здравоохранения. Ведь если дефицит продукции других отраслей часто является не более чем неудобством, то отсутствие нужных лекарств может иметь значительные негативные последствия для здоровья и жизни людей. 

В медицинской промышленности рынки сырья и готовой продукции всегда отличались высокой волатильностью, а управление цепями поставок – значительной степенью сложности. Пандемический кризис с его непредсказуемостью, хаосом, распространением противоречивой информации вывел сложность фармацевтической логистики на новый уровень. 

Сейчас к производству лекарственных средств и медицинских изделий приковано внимание правительств, общественности, средств массовой информации. Производители и дистрибьюторы медикаментов корректируют бизнес-процессы, пересматривают логистические решения. Отрасль нуждается во внедрении новых методологий управления запасами, позволяющих своевременно реагировать на колебания спроса и обеспечивать высокий уровень клиентского сервиса. 

Рассмотрим основные причины недостаточной операционной гибкости и усиления эффекта хлыста в цепях поставок в сфере производства  лекарственных средств:  

• Длина цепей поставок. Звенья цепей поставки сырья, материалов, полуфабрикатов и готовых препаратов могут находиться на разных континентах. К примеру, многие активные фармацевтические ингредиенты и медицинские изделия производятся в Азии, откуда и поставляются в разные части мира.
• Стремление к снижению себестоимости сырья и снижению ндс готовой продукции. Выбор удаленных поставщиков часто происходит исключительно по критерию цены. Логистическая гибкость, защищенность цепей поставок, соблюдение графиков отодвигаются на второй план и порой оказываются в зоне риска. Оптимизируя затраты, компании прибегают к размещению масштабных заказов со значительными временными интервалами между ними, а дешевые перевозки длятся очень долго (продолжительность доставки грузов морем, например, может составлять до 4 мес.).  
• Увеличение времени поставок вследствие продолжительности контроля качества. В отрасли не допускается использование партий продукции до того момента, пока их качество не будет подтверждено соответствующими исследованиями. Следовательно, срок отгрузки увеличивается на время ожидания результатов контроля качества. 
• Постоянное увеличение ассортимента продукции и резкие колебания спроса. Неточность долгосрочных рыночных прогнозов, периодически возникающий дефицит отдельных видов сырья, ограниченность срока пригодности продукции также увеличивают неопределенность в поставках и снижают операционную гибкость предприятий. 

Как методология DDMRP влияет на управление запасами фармацевтических предприятий

1. Прежде всего, применение алгоритмов методологии DDMRP снижает зависимость от точности прогнозов. Использование DDMRP даже при прежней точности прогнозов улучшает управление запасами как на производстве, так и в дистрибуции.
2. Внедрив алгоритмы методологии DDMRP, на предприятиях можно измерять и контролировать следующие потоки: 

• информационные (заказы, планы, данные о наличии и движении ресурсов);
• материальные (поставки, приход и выбытие сырья, материалов и готовой продукции). 

Пока еще большинство компаний фиксирует только материальные потоки, учитывая остатки и дефицит какого-либо ресурса. В таком случае ситуация по запасам отслеживается, но не управляется. В то же время, физический поток определяется потоком информационным. А это значит, что все недостатки выстраивания информационных потоков на предприятии проявятся и в его материальных потоках.  

Как показывает опыт, необходимо измерять и удерживать в пределах допустимых значений точность и скорость передачи информации по цепям поставок. Именно поэтому производственные предприятия, использующие методологию DDMRP, управляют материальными и информационными потоками с помощью буферов запасов.  

Зеленая зона буфера определяет частоту и размер заказов. В этом месте происходит управление информационным потоком, ведется мониторинг своевременности передачи информации по цепям, выявляются возможные искажения и задержки. Ведь точность и скорость прохождения информации определяют эффективность материального потока. Причинно-следственные связи тут очевидны. Например, занижение заказа приведет к дефициту, а задержка в подаче заказа неминуемо станет причиной задержки поставки. 

Для измерения и контроля физического потока служит красная зона буфера. В ней обеспечивается надежность и безопасность движения материальных ресурсов. Для этого разработаны и применяются две основные функции:

• сглаживание резких колебаний спроса, урегулирование непредвиденных отклонений в сроках и номенклатуре поставок и т.п.
• фиксация физических искажений в цепях поставок.

Предназначение трех зон буфера согласно DDMRP показано ниже:

Зона буфера	Функции зоны буфера
Зеленая	Подтверждение достаточности уровня запасов, учет логистических ограничений (минимального объема производства и поставки, интервалов между заказами)
Желтая	Управление потреблением запасов в период между их поставками
Красная	Выявление и выравнивание всплесков спроса, мониторинг и устранение задержек исполнения заказов. Профили буфера формируются, исходя их стратегии компании по управлению запасами

Используя DDMRP, компании получают возможность управлять цепями поставок на всех этапах, включая закупку сырья, материалов и полуфабрикатов, планирование производства, пополнение запасов готовой продукции у дистрибьюторов. Управление запасами ведется по реальному спросу и показателям бизнес-плана предприятия.  

Особенности применения методологии DDMRP фармацевтическими предприятиями

Алгоритмы DDMRP могут быть адаптированы к специфике любой отрасли. Для обеспечения гибкости производства лекарственных средств приоритетным является сокращение времени выполнения заказа (lead-time). Последовательность конкретных действий для достижения этой цели определяется логикой DDMRP: 

В первую очередь необходимо спроектировать карту потока, учитывая следующие факторы 

1. Стратегическое позиционирование запасов.

• Согласно DDMRP запасы размещаются в стратегических пунктах, определяемых исходя их целей снижения вариабельности и сокращения периода возврата инвестиций. В ситуации, когда заказываемые в Азии материалы (в рассматриваемом случае – активные фармацевтические ингредиенты) имеют длительный lead-time и высокий уровень неопределенности поставок, постоянно приходится оценивать целесообразность буферизации и ее влияние на сокращение времени выполнения заказов на готовую продукцию.
• процессы фармацевтической промышленности оптимально соответствуют концепции отложенного производства. При реализации этого подхода на начальном этапе производятся полуфабрикаты всего нескольких форм – таблеток, капсул, флаконов или ампул. Дифференциация товаров и выпуск запланированного ассортимента готовой продукции на основе ограниченного спектра заготовок происходят уже на второй стадии производства.   

2. Фиксированные временные горизонты

• Заказы на поставку материалов часто фиксируются на долгое время с целью повышения надежности цепей поставок. В то же время, следует учитывать, что, «замораживание» заказов на длительный срок фактически откладывает на такой же период и реакцию на изменения спроса. Таким образом, рыночные колебания только усиливаются.  

Далее рассмотрим характерный кейс нашего клиента-производителя костюмов для медперсонала.  

Первоначально, для обеспечения потребностей в хирургических халатах китайского производства, применялся трехмесячный горизонт планирования производства, а заказ делался раз в месяц. В дальнейшем, за счет правильного позиционирования запасов удалось не только снизить lead-time, но и перейти к трехнедельному планированию производства с периодичностью размещения заказа 1 раз в неделю. Предпринятые шаги позволили достичь большей гибкости и стабильности производственной системы.

Разрабатывая операционную модель, следует учитывать масштаб  компании, объемы и последовательности партий поставляемых товаров, а также применять групповое планирование.

Для цепей поставок морским транспортом из Китая целесообразно, например, использовать смешанные контейнеры, что даст возможность привести уровень зеленых зон к минимально возможным значениям, на уровне одной недели.

3. Ограниченность производственных мощностей и наличие узких мест.

• Приступая к планированию, важно определить и тщательно проанализировать существующие ограничения. Иногда узкие места выявляются не там, где первоначально предполагались, например, на этапе производства, а уже после него – при ожидании результатов контроля качества или при организации погрузки и отправки готовой продукции заказчикам.  

4. Правильная расстановка буферов. 

• Регулировать потоки и плавно проходить узкие места цепи поставок удается, как правило, за счет установки буферов времени на критических точках производства. 

5. Работа с надежными поставщиками.

• Даже поставщики, которые ранее положительно зарекомендовали себя, могут подвести из-за слишком большого количества заказов. Следовательно, загрузку контрагентов важно контролировать на всех стадиях – начиная от процесса S&OP до момента исполнения обязательств.

На опыте нашего клиента из фармацевтической отрасли по выстраиванию международной цепи поставок, прослеживаются поучительные закономерности. 

В Европе и Америке существуют производственные мощности, технологии и ноу-хау для выпуска изделий тонкого органического синтеза (в том числе медицинских масок и подобных товаров). Тем не менее, большинство потребителей США, Канады и европейских стран, исходя из цен, заказывают эту продукцию в Азии. Но, в реалиях пандемического кризиса, выстроенные таким образом, то есть без участия производителей из Европы и Америки, цепи поставок медицинских изделий и препаратов оказались очень уязвимыми, незащищенными от многочисленных сбоев. 

Таким образом, из сложившейся ситуации могут быть сделаны следующие выводы: 

1. Важно диверсифицировать каналы поставок, не допуская критической зависимости только от одного направления;
2. К проблеме снабжения медицинской сферы нужно подходить комплексно, не только преследуя цель снижения стоимости закупок, но и обеспечивая надежность поставок, возможность оперативно удовлетворять дополнительный спрос. 

Результаты внедрения DDMRP в фармотрасли

Рассмотрим характерные кейсы из фармацевтической отрасли:

Канадская биотехнологическая компания Stemcell Technologies проводит исследования, направленные на лечение болезней Паркинсона, Альцгеймера, рака, а также болезней сердца и диабета. На предприятии разрабатываются среды для культивирования клеток и реагенты для биологических исследований. 

Основной целью проекта по внедрению в практику Stemcell Technologies методологии DDMRP было определено снижение уровня запасов при одновременном улучшении клиентского сервиса.

Применение DDMRP в компании позволило достичь следующих результатов: 

• повысить уровень сервиса – с 88,6% до 95,9%
• сократить запасы в днях – на 7,9%
• увеличить объемы продаж – на 28%

Подробнее прочитать об этом case study можно тут.

Преимущества DDMRP ярко продемонстрированы и в кейсе французской компании Biomerieux, разрабатывающей тесты для принятия клинических решений и занимающей лидирующие позиции в диагностике «in vitro». 

Благодаря использованию DDMRP, этому биотехнологическому предприятию удалось снизить показатель lead-time почти в 4 раза – с 70 до 18 дней. Не менее важным результатом стало и сокращение уровня запасов на 25%.

Узнать об особенностях перехода компании Biomerieux от ранее применяемых принципов Lean к инновационным решениям Demand Driven можно из видеоинтервью с руководителем направления цепей поставок Соней Ричард.

Подробнее о кейсе Biomerieux – тут.

Как бы ни менялись технологии и организационные модели, незыблемым остается проверенный закон бизнеса: преимущество на рынке, особенно в условиях турбулентности, получают те компании, которые полностью и вовремя удовлетворяют спрос клиентов на товары и услуги. На решение этой задачи и направлено внедрение в бизнес-процессы инструментов DDMRP.

Если компания планирует совершенствовать методологию управления запасами, то менеджерам по закупкам полезно будет пройти семинар, посвященный углубленному изучению DDMRP.

В ходе трехдневного интенсива участники семинара получат необходимый багаж знаний по следующим актуальным вопросам: 

1. Принципы расчета заказов сырья, полуфабрикатов, планирования готовой продукции.
2. Стратегическое позиционирование буферов запасов для каждого СКЮ в зависимости от его особенностей.
3. Моделирование будущего на основе алгоритмов методологии.
4. Связь DDMRP и S&OP.

Стоимость и подробная программа курса – тут.